El viaje de Cuatrecasas por LPM y Kanban. Entrevista a Joan Oliveras

Hoy entrevistamos a una persona muy especial para nosotros, una figura icónica en temas de management y liderazgo. Hoy entrevistamos para hablar de Kanban y Legal Project Management, nada más, ni nada menos, que a Joan Oliveras, Director PMO & Legal Project Management Office de Cuatrecasas.

Joan tiene un background ingenieril en telecomunicaciones que pronto le llevó a entrar en el equipo de IT de Cuatrecasas, allí comenzó una carrera de desarrollo y crecimiento profesional muy orientada a la gestión de equipos.

En palabras de Joan: “Siempre supe que no era un buen técnico, pero tenía habilidades para convertirme en un buen manager. Y actualmente, estoy tratando de serlo”. (fuente: LinkedIn personal de Joan).

Pero más allá de su presentación formal, Joan es una de esas personas cautivadoras que creen en el poder de compartir e inspirar. Alguien que, a pesar de su sobrada seniority, mantiene una inquietud y una mentalidad de aprendizaje que parece no haber cambiado desde el inicio de su carrera.

El despacho de Cuatrecasas es pionero en España en adoptar metodologías ágiles para la gestión de proyectos legales. El germen de esta adopción tuvo lugar en el área de IT, donde empezaron a interesarse en Agile y en metodologías como Scrum o Kanban. Este interés acabó extendiéndose y empezó a calar poco a poco en la cultura y trabajo de los abogados.

Sin más dilación, te dejamos con la entrevista a Joan. Esperamos que aprendas tantísimo como hemos aprendido nosotros conversando con él.

¿Cuál fue el proceso previo hasta la adopción de Kanban?

Antes, en el mundo legal solo se pensaba en maximizar la facturación, ahora, cada vez más en maximizar la rentabilidad. En 2010-2011 cambia el escenario y se empieza a mirar más los costes y la eficiencia del trabajo.

Un abogado siempre estará implicado en la ejecución de la mejor solución jurídica para su cliente. Tiene muy poco tiempo para gestionar y planificar. Es por esto que la metodología de gestión de proyectos Waterfall, por ejemplo, no encajaba, requería demasiado tiempo, demasiado overhead.

Cuando se explicaba esta solución AGILE siempre había socios más receptivos y abiertos a probar, yo los llamo los “open minders”, y son con los que empezamos a experimentar esta nueva metodología de gestión: Kanban. Sucedió que este boca a boca se fue extendiendo y empezó a calar en la organización.

Vimos que Kanban se adaptaba a la cultura de los abogados porque esta metodología no es invasiva, no impone, se adapta a sus propios flujos de trabajo sin detener la operativa,  y a partir de una solución base, se va mejorando. Es un proceso de mejora continua.

La clave del éxito de implementar Kanban en los equipos de abogados realmente fue su recepción. Ellos son conscientes del valor del tiempo y suelen estar abiertos a escuchar propuestas para gestionarlo mejor.

¿Cómo habéis implementado Kanban progresivamente?

Empezamos en Barcelona, luego en Madrid y siempre de la misma manera. Diseñábamos los boards con cinta de pintor en la pared y usábamos post-its para identificar los asuntos y/o tareas de cada abogado.

El aporte de valor más inmediato es que el abogado puede visualizar todos sus asuntos/tareas en la pared para tener una foto real de la situación de su portafolio y poder tomar las decisiones adecuadas, por ejemplo, en relación a la carga de trabajo que está asumiendo.

Poco a poco fuimos llevando esta gestión a una herramienta digital, ya que nos permitía mucha más flexibilidad a nivel de vistas (integración entre boards), confidencialidad y permisos del usuario. La idea primogénita era que todos los equipos debían pasar un período analógico (con boards en la pared y post-its) para que interiorizaran bien el método (2/3 meses) y después dar el salto a la herramienta digital. No obstante, a raíz de la pandemia, la implantación se hace desde el inicio con la aplicación.

Actualmente utilizamos AgilePlace, la solución de Planview. Funciona muy bien, pero el motivo de elección fue principalmente aplicar cuestiones de Agile y LPM con el asesoramiento de expertos de Planview.

Ahora estamos empezando a medir la adopción del método a través de un modelo de madurez que estamos desarrollando. Nos interesa conocer las buenas prácticas que incorpora cada abogado para llevar un seguimiento y planificar los próximos pasos.

Según el caso, ¿cómo establecéis las columnas de los tableros? ¿Y cómo marcáis las prioridades?

Esto es un debate actualmente activo que podría evolucionar. A día de hoy, tenemos dos Flight Levels. Para las tareas actualmente tenemos un estándar con el siguiente patrón: “to do, doing, done, in review”.

Y a nivel de casos sí que dejamos la libertad al socio para que pueda dibujar las etapas de su workflow. Evidentemente, el board va mutando mucho al principio hasta que poco a poco se convierte en algo firme.

Creo que es bueno que los workflows se adapten a cada caso específico. Aún más, diría que es uno de los puntos que generan mayor valor al abogado. Cuando empezamos un caso, no imponemos nada, simplemente vemos cómo trabajan y es, a partir de esta foto, cuando empezamos a mejorar sus procesos de gestión.

Y a la hora de marcar prioridades, de momento hay flexibilidad. Primamos la autogestión y que la gente se enganche al método, en lugar de imponer un estándar. A través del rol de LPM asesoramos y acompañamos, pero no limitamos en este sentido a nadie.

¿Cuál es el principal beneficio que atesora Kanban?

El empowerment de la gente. Cuando eres capaz de priorizar el trabajo, a nivel personal y de equipo, también eres capaz de priorizar en el plano privado. Y es algo que también te va a servir si llegas a dirigir un equipo. Aporta valor a todos los niveles.

Un beneficio súper claro que evidenciamos fue que las reuniones ya no eran tan largas como antes. El equipo visualizaba en tiempo real los asuntos/tareas que estaban pasando y que había que comentar y, del mismo modo, podían visualizar los menos urgentes.

¿Qué consejos podrías extraer de tu experiencia con Kanban?

Lo último que deberías mirar es la herramienta que vas a utilizar. De hecho, en este sector yo recomendaría empezar siempre en analógico. Que tu equipo vea cómo el trabajo de cada uno se refleja a cualquier nivel (personal, equipo, proyecto, asunto…) es un paso necesario.

También hay que entender que esto no es una carrera al sprint, sino una carrera de larga distancia. No hay un sistema de gestión universalmente válido, es un reto de prueba y error constante. Si hubiese venido un externo a implantar Agile y Kanban hace 5-10 años en Cuatrecasas, no creo que hubiese tenido éxito por todos los obstáculos que hemos superado.

Para una consultora externa es extremadamente difícil estimar o planificar entregables. Además, la velocidad de adopción del método varía mucho de un equipo a otro. Precisamente trabajar de forma AGILE, iterativa, en lugar de seguir un plan predictivo, en cascada, fue sin duda la mejor manera de facilitar una adopción gradual del método.

¿El cliente percibe o reclama la visibilidad de Kanban?

La verdad es que el cliente pide cada vez más visibilidad, y en algunas ocasiones compartimos el estado de su caso de forma totalmente transparente.

La figura del LPM ayuda en temas de reporting sobre el estado del alcance del caso y, además, le quita mucho trabajo al socio. Tenemos clientes de todo tipo de industrias y muchas de ellas están acostumbradas a trabajar con project managers, etc., por lo que la labor del LPM le da mucha tranquilidad y sensación de control a nuestro cliente.

¿Cómo es el perfil de un LPM en Cuatrecasas?

La figura del LPM es totalmente nueva y, hoy en día, lo normal es que proceda del ámbito Agile Coach y roles similares, ya que esta figura no existe dentro del sector. Sin embargo, el conocimiento legal es muy importante para desempeñar el rol de esta figura en un despacho.

Un Agile Coach sin experiencia en despachos lo habitual es que se frustre al tratar de imponer un ritmo y unos procedimientos que no pueden ser en un despacho. Puedes aprender de ellos, pero el proceso de transformación se escapa de su control, es inherente a la cultura del despacho.

La realidad es que no hay un perfil concreto que sepas que va a desempeñar con éxito las funciones de un LPM. Es un perfil muy ad hoc que poco a poco estamos modelando nosotros.